Au coeur des logiques d’organisation
Qui sont les cadres qui encadrent à distance ? Sont-ils différents des autres cadres ? Alors que la définition des cadres est sur le point d’être rediscutée par les partenaires sociaux, l’étude de la sociologue Marie-Anne Dujarier réalisée en partenariat avec l’Apec *apporte des pistes de réflexion fort intéressantes.
Que nous enseigne cette étude publiée en novembre 2015 par l’Apec et qui repose en partie sur l’exploitation de données d’enquêtes qualitatives et cliniques ?
Deux évolutions majeures de l’organisation depuis les années 80 ont porté le développement de cette catégorie de salarié : tout d’abord la spécialisation et gestion pyramidale dans les grandes entreprises qui mettent de fait de la distance entre les acteurs ; mais aussi le fort développement des activités externalisées de conseil et d’expertise.
Ces évolutions de l’organisation du travail ont fait émerger de nouveaux rôles et fonctions à responsabilités à distance dans les entreprises
Comment les situer par rapport aux autres fonctions encadrantes plus anciennes ou plus classiques ?
Quels critères utiliser ?
Comment résoudre des problèmes concrets de positionnement des uns et des autres dans l’entreprise ?
Où situer par exemple la fonction de chef de projet très présente aujourd’hui dans les entreprises ?
Comment utiliser le niveau de diplôme qui, il y a plus de 30 ans, était le principal critère d’appartenance à la CSP 3 du code de l’INSEE (1977) « cadres supérieurs et professions libérales », les « cadres moyens » de la CSP 4 devant, eux, justifier d’un niveau d’instruction supérieure ?
On peut définir ces cadres qui gèrent « à distance » par différenciation ou opposition avec les cadres dits « de proximité ».
Ces derniers, parfois appelés « managers de proximité » (MOP) sont valorisés dans l’entreprise car réalistes, proches du terrain et impliqués dans la relation humaine avec leur équipe.
Les « cadres organisateurs à distance » (COD), en revanche, sont le côté « aveugle » voire « obscur » de la gestion des affaires et des hommes. Ils constituent ce que l’on peut appeler le « management désincarné ».
Les cadres organisateurs à distance représenteraient aujourd’hui entre un tiers et la moitié des cadres.
Se sont par exemple :
des responsables des méthodes liées aux problématiques de maintenance, production,commercialisation, achats, qualité, conduite du changement,
des responsables RH, dans le domaine du recrutement, de la formation, de la mobilité ou de l’évaluation,
des responsables des systèmes de pilotage par la performance, des contrôleurs de gestion, des financiers,
des responsables des systèmes d’information ou du marketing, des consultants, des formateurs, des coachs, des avocats, des auditeurs…
Mais comment délimiter les frontières de cette typologie de cadre, sans préciser davantage les concepts de proximité et distance ?
De quelle distance s’agit–il : distance physique ? Relationnelle ? Distance des missions et objectifs ? Distance liée aux différences entre individus comme l’âge, le sexe, la formation, ou les trajectoires professionnelles?
Tenter de saisir le caractère « insaisissable de ce type de cadre, nécessite de plonger au sein des logiques et des motivations d’acteurs, de leur perception du rôle qu’on leur demande de jouer, et de différents niveau de différenciation. Rien n’est forcément établi d’avance.
Les COD ont des missions de prescription et de normalisation du travail des autres. Ils manient des « abstractions » c’est-à-dire des chiffres, des modèles, des outils, un vocabulaire spécifique, des anglicismes, pour faire émerger une rationalité dont ils sont convaincus qu’elle est incontestable. S’ils ne maintiennent pas une « distance » aux autres, ils sortent de leur rôle et risquent de ne plus être des « professionnels ».
Les cadres au sens large, se définissent par rapport à un faisceau d’indices qui évoluent ou varient au fil du temps.
On peut citer plusieurs critères dont aucun n’est suffisant à lui seul.
Il peut s’agir de différences inter catégorielles : le cadre par rapport à d’autres catégories comme celle des ouvriers, des employés ou des professions intermédiaires.
On peut trouver aussi des différences de niveau d’expertise : on distinguera le cadre expert -au sens anglais de « professionnal » c’est-à-dire un cadre très qualifié qui
N’encadre pas du cadre manager, qui encadre sans être expert.
Les différences peuvent encore se situer au niveau des responsabilités ou de missions occupées (encadre, anime une équipe, manage des managers…), ou encore au niveau de l’autonomie, du niveau de salaire, du niveau de diplôme.
Mais attention, encadrer d’autres personnes n’est pas un critère suffisant pour être cadre. De même, certains salariés placés haut dans la hiérarchie des organisations et / ou des salariés seront cadres en n’encadrant personne.
Le positionnement des cadres est toujours relié à la problématique du pouvoir et de la prise de décision dans l’entreprise. Qui détient ce pouvoir ? Qui l’incarne ? Qui l’influence ?
A côté de l’image traditionnelle du cadre dirigeant, de 45-50 ans, plutôt masculin, bien installé dans l’organisation, bénéficiant d’une rémunération élevée, et incarnant le pouvoir, les COD semblent participer à ce pouvoir sans en être détenteurs.
Plutôt plus jeunes, plutôt plus féminins, situés dans des fourchettes moyennes de rémunération, les COD appartiennent à un éventail de postes très spécialisés, dans lesquels il s’agit d’être avant tout détenteur d’une « expertise », même s’ils peuvent également encadrer en proximité.
Ces cadres savent qu’ils n’ont pas le pouvoir à proprement parler mais qu’ils peuvent l’influencer.
Ce pouvoir peut s’exercer directement sur d’autres salariés qui produisent dans l’entreprise ou indirectement au travers de la relation client fournisseur.
Le point commun des COD serait dans l’attitude au travail : Ils auraient un goût et un sens quasi « naturel » de la performance profondément ancré en eux, une sorte de vocation à s’engager pleinement et positivement dans le travail, et ce au service des objectifs de l’entreprise.
Dans cette logique, pour faire une belle carrière de cadre, ils savent qu’il faut être reconnu avant tout par la ligne hiérarchique, plus que par toutes autres catégories de salariés dans l’entreprise, même ceux dont ils organisent le travail à distance.
On devine qu’il y a plusieurs manières d’être cadre et que ce qui permet de le définir évolue en même temps que le monde du travail et que la diversité des entreprises et de leurs modes de gestion. Même dans les nomenclatures internationales ou européennes, la notion des « faisant office de cadres » fait débat. (Cf. l’ESeC, Europen Socioeconomic Classification).
On l’aura compris, un véritable enjeu social se cache derrière toutes ces questions !
Eric PERES
Secrétaire général de FO Cadres
