ALERTE : pour que la semaine QVCT (Qualité de Vie et Conditions de Travail) dure toute l’année, et ne s’arrête pas le 20 juin !

Madame la Directrice de la CNAF :

Le silence des managers crie l’épuisement

Pris entre les injonctions hiérarchiques et les attentes de leurs équipes, les managers et certains cadres techniques accumulent une charge mentale invisible qui met en péril leur santé et la performance de notre organisme.

Dans nos couloirs aux portes, le plus souvent fermées, se joue une descente silencieuse. Les cadres « sandwichs » pris en étau entre direction et terrain, portent une charge qui ne figure sur aucune fiche de poste : celle d’absorber les tensions émotionnelles de toute l’organisation. Un manager sur deux déclare aujourd’hui ressentir une surcharge mentale, et 38% souffrent de détresse psychologique. Plus inquiétant encore : 18% font face à un burn-out sévère, un chiffre qui ne cesse de progresser.

Quand l’écoute active devient trop lourde

Les managers assument un rôle non déclaré de « bouclier émotionnel », absorbant les chocs descendants des décisions stratégiques et les remontées de tensions du terrain. Ils amortissent les directives, filtrent les émotions collectives – colère, peur, incertitudes –, tout en maintenant la cohésion de leurs équipes.

Cette médiation permanente transforme l’empathie managériale en charge émotionnelle chronique. Les signes de cette absorption sont observables : respiration tendue, tensions aux épaules permanentes, silences prolongés entre les interactions.

Mais l’essentiel demeure invisible. Ces cadres accumulent ce qu’ils nomment pudiquement le « non-dit » ou le « pas de vague»– ces pensées retenues en boucle : « Ça va passer », « Je tiendrai encore un peu ». L’épuisement ne provient pas de la charge administrative, mais de cette responsabilité glissante de protéger l’équipe en prenant sur soi.

Ce phénomène invisible a un prix sur le collectif

  • Pour l’individu : burn-out, décisions inappropriées, comportements altérés par la fatigue, qualité de vie (professionnelle et personnelle) dégradée.
  • Pour l’équipe : dépendance émotionnelle excessive, apprentissage par imitation de ce mode d’absorption, culture de l’évitement.
  • Pour notre organisme : perte de talents performants, démissions, coûts de remplacement élevés, rupture de continuité dans le leadership.

La France compte aujourd’hui près de deux millions de personnes potentiellement en danger de burn-out sévère, une situation bien supérieure aux niveaux d’avant la crise sanitaire. Le paradoxe c’est que les organisations valorisent le manager « solide », celui qui ne montre pas sa vulnérabilité, tout en glorifiant sa capacité à « prendre soin » de son équipe. Mais qui prend soin du manager ? L’employeur doit enfin ouvrir les yeux !

Pourtant, la préservation de la santé managériale constitue un enjeu stratégique majeur. Un manager épuisé prend de mauvaises décisions, transmet un modèle délétère à ses équipes, et finit par démissionner, emportant avec lui des années d’expérience. Comme le résument les experts en organisation : être un bon manager ne signifie pas tout absorber, mais guider sans s’épuiser. Une transformation qui exige une rupture culturelle et un courage institutionnel qui fait tant défaut.

Malgré l’urgence, les entreprises et les organismes tardent à agir.

La santé mentale, là aussi reste un tabou ! Pourtant suivant une récente enquête :

50 % des cadres souffrent d’épuisement professionnel. (Malakoff Humanis / Mi-Eux, 2025)

41 % des cadres déclarent travailler souvent sous pression, contre 24 % des non-cadres. (APEC, Santé mentale chez les cadres et les managers, octobre 2025)

25 % des actifs français se disent affectés par la fatigue informationnelle (nombre de mails reçus plus nombre de Viso ou Réunions) une nouvelle forme de pénibilité au travail. (ObSoCo / Fondation Jean-Jaurès / Arte, décembre 2024)

Ce que confirme l’INRS : La surcharge cognitive est directement corrélée à une hausse de 35 % des erreurs de jugement et à une chute de 20 % de la productivité.

Un manager en état d’épuisement cognitif ne peut pas incarner le leadership qu’on lui demande — quelle que soit sa motivation de départ.

Pour le SNFOCOS un manager respecté, c’est le garder (voir nombre de démissions actuellement) !

Face à ce constat, des voix s’élèvent pour redéfinir le rôle managérial. L’enjeu n’est pas d’ignorer les émotions, mais de rééquilibrer le rapport entre présence empathique et préservation de l’intégrité personnelle.

Pour cela plusieurs pistes pour une transformation durable :

  • établissement de limites émotionnelles saines – non pour rejeter l’autre, mais pour préserver l’énergie nécessaire de l’encadrement ;
  • verbalisation régulière des ressentis plutôt que leur accumulation toxique ;
  • savoir différencier empathie et absorption : comprendre sans porter, écouter sans absorber, soutenir sans s’annuler ;
  • assurer le bien-être et l’épanouissement de ses équipes, en redonnant la possibilité aux managers d’encourager et valoriser réellement financièrement les membres de leurs équipes.
  • enfin, la responsabilisation réciproque, où chaque collaborateur identifie ses propres besoins au lieu de les déverser sur le manager.

Madame la Directrice : Vos collaborateurs ne sont pas démotivés, ils sont épuisés !

Ce n’est pas la même chose et la réponse n’est pas la même !

Réorganisations successives, flux d’informations ininterrompu (nombre de mails reçus plus nombre de Visio ou Réunions journalières), injonctions contradictoires, pression sur les résultats dans un contexte économique instable : depuis cinq ans, le niveau de sollicitation cognitive des équipes a atteint un seuil inédit. Et les cerveaux humains, eux, n’ont pas été mis à jour. La fatigue cognitive n’est pas un manque de motivation, ni un problème de compétences. C’est une réponse physiologique documentée à un environnement qui exige trop, trop longtemps, sans espace de récupération réel. Comprendre ce mécanisme est la première condition pour y répondre efficacement. Avec ce que tout cela implique pour nos organisations, car la fatigue cognitive n’est pas un problème individuel à gérer par des dispositifs individuels. C’est un problème systémique qui appelle une réponse organisationnelle. Les entreprises qui obtiennent des résultats durables sur leurs indicateurs RH ont compris une chose simple : pour que les équipes performent, elles ont besoin d’espaces de décompression réels, réguliers, intégrés dans le fonctionnement de l’entreprise — pas ajoutés en marge de celui-ci ou incorporés sur les plages des horaires variables entre midi et deux comme aujourd’hui…

Ce n’est pas une question de confort. C’est une question de performance durable.

Thierry Faivre, Secrétaire National du SNFOCOS, en charge de la Branche Famille