Management – « Soyez vous-même! » : quand l’authenticité au travail devient un piège managérial

Entre injonction paradoxale et risques organisationnels, l’idéal de transparence professionnelle révèle ses failles structurelles

« Apportez votre être entier au bureau », « exprimez vos valeurs profondes », « montrez votre vulnérabilité » : ces mantras managériaux, diffusés depuis deux décennies par les théories du leadership authentique, promettent de réconcilier épanouissement individuel et performance collective. Pourtant, cette sacralisation de l’authenticité au travail produit des effets délétères : double contrainte psychologique, confusion des sphères privée et professionnelle, dérive narcissique. Enquête sur une norme managériale qui vire à l’imposture.

Une promesse séduisante aux fondements fragiles

L’authenticité s’est imposée comme nouvelle religion managériale. Depuis les travaux de Bill George sur le « leadership authentique » en 2003, l’idée qu’un manager doit « être lui-même » pour être efficace a colonisé les discours d’entreprise. Les organisations contemporaines exhortent leurs collaborateurs à la transparence relationnelle, à l’expression de leurs émotions véritables, à l’alignement entre valeurs personnelles et professionnelles.

Cette évolution s’inscrit dans ce que le philosophe Gilles Lipovetsky nomme le « sacre de l’authenticité » : notre époque a érigé l’authenticité en valeur cardinale, traversant toutes les sphères sociales. Dans l’entreprise, elle devient simultanément un « droit subjectif » et une forme sophistiquée de contrôle normatif.

Mais cette promesse repose sur une contradiction fondamentale. Comme le souligne Olivier Sibony, spécialiste de la décision stratégique, « être authentique, c’est refuser de se conformer à ce qu’on attend de vous ». Or, les organisations sont précisément bâties sur des hiérarchies, des codes et des comportements normés. Comment concilier l’injonction à « être soi » avec la nécessité de respecter des règles collectives ?

La double contrainte : « Sois spontané sur commande »

L’authenticité prescrite génère ce que les psychologues de l’école de Palo Alto identifient comme une « injonction paradoxale » : un ordre contradictoire qui place le sujet dans une impasse cognitive. Les salariés reçoivent simultanément deux messages incompatibles : « sois authentique » et « conforme-toi aux attentes organisationnelles ».

Cette double contrainte produit des effets dévastateurs. « Les collaborateurs confrontés à l’injonction paradoxale ‘sois authentique mais conforme’ subissent un stress considérable, une confusion mentale et un épuisement professionnel », expliquent les spécialistes des risques psychosociaux. Les managers de proximité sont particulièrement exposés : ils doivent incarner l’authenticité promue par les directions générales tout en maintenant les systèmes de contrôle verticaux.

Plus fondamentalement, dès que l’authenticité devient une norme managériale, elle cesse d’être authentique pour devenir une performance sociale codifiée. Les salariés apprennent à mimer l’authenticité attendue, créant ce que les chercheurs nomment une « authenticité situationnelle » – un compromis précaire entre sincérité et adaptation aux codes professionnels.

Transparence obligatoire, vulnérabilité calculée

L’authenticité managériale s’accompagne systématiquement d’une exigence de transparence. Les leaders sont sommés de partager leurs doutes, d’exposer leurs faiblesses, de révéler leurs valeurs intimes. Cette injonction à la vulnérabilité produit un paradoxe supplémentaire.

« Un manager ne peut pas tout dire », rappelle Cécile Lière, experte en accompagnement managérial. « Il est une interface entre des équipes et une direction et il est de sa responsabilité de mesurer ce qu’il dit, à qui, à quel moment et de quelle manière ». La transparence totale n’est ni possible ni souhaitable dans un contexte marqué par des jeux de pouvoir et des tensions stratégiques.

Pire : l’exposition systématique de la vulnérabilité peut devenir un instrument de manipulation. Certains managers utilisent la rhétorique de l’authenticité pour imposer un style autoritaire sans remise en question. D’autres transforment le partage d’émotions en stratégie d’influence calculée, vidant l’authenticité de toute substance.

Le narcissisme déguisé en sincérité

Pour Tomas Chamorro-Premuzic, professeur de psychologie des affaires, l’injonction à « être soi-même » constitue « une approche très narcissique et infantile du travail ». Elle autorise certains collaborateurs à confondre authenticité et absence de régulation émotionnelle, spontanéité et impulsivité, franchise et absence de filtre.

Plus préoccupant : cette idéologie transforme l’entreprise en extension du moi. Les salariés contemporains considèrent désormais que leur carrière doit « refléter l’ensemble de leur identité ». Tout désaccord avec un manager sur des sujets sociétaux devient prétexte à démission, comme si l’organisation devait constituer un miroir parfait de leurs convictions personnelles.

Cette confusion des sphères produit des cultures d’entreprise quasi-sectaires où l’alignement idéologique prime sur la compétence professionnelle. Le collectif de travail, censé rassembler des individus autour d’objectifs communs malgré leurs différences, se transforme en communauté homogène exigeant l’adhésion totale.

Les coûts cachés d’une norme toxique

Les risques organisationnels de cette dérive sont considérables. Sur le plan individuel, l’injonction contradictoire à l’authenticité génère stress chronique, épuisement professionnel et désengagement. Les salariés pris dans cette double contrainte ne savent plus « qui ils doivent être » au travail.

Sur le plan collectif, cette norme érode les repères professionnels. Elle entretient l’illusion que les relations de travail peuvent être spontanées et débarrassées de toute régulation sociale. Or, comme le rappellent les recherches sur le travail émotionnel, la professionnalité suppose précisément une capacité à réguler ses affects, à distinguer ce qui relève du personnel et du collectif.

Enfin, cette idéologie produit des coûts économiques cachés : démotivation, turnover, conflits, arrêts maladie, contentieux prud’homaux. Ces « risques managériaux » constituent des facteurs de risque opérationnel rarement intégrés aux dispositifs de contrôle interne.

L’intégrité comme alternative

Face à ces impasses, une approche alternative émerge : substituer à l’authenticité totalisante le concept d’intégrité professionnelle. Celle-ci repose sur trois piliers :

• La congruence opérationnelle : réduire l’écart entre ce que l’on est, ce que l’on dit et ce que l’on fait, sans exiger une transparence absolue mais en assurant une cohérence perceptible dans les décisions et les actes.
• La régulation contextuelle : reconnaître la légitimité des « masques professionnels » et des ajustements émotionnels nécessaires à l’exercice de responsabilités managériales. L’intégrité n’est pas une authenticité brute mais une capacité d’adaptation consciente.
• Le respect des limites : définir et maintenir des frontières claires entre sphères privée et professionnelle, entre vulnérabilité assumée et exposition contre-productive. Cette délimitation protège simultanément la santé psychologique des individus et l’efficacité organisationnelle.

Sortir de la pensée magique

Les organisations doivent abandonner les discours enchanteurs sur l’authenticité pour promouvoir une éthique pragmatique, attentive aux contradictions structurelles qui minent la santé des collectifs de travail. Cela suppose de former les managers à identifier et désamorcer les injonctions paradoxales, de cesser de confondre proximité relationnelle et efficacité managériale, d’accepter que le travail implique des régulations émotionnelles légitimes.

Comme le rappelle Gilles Lipovetsky, l’authenticité est devenue une « pensée magique » censée résoudre les contradictions contemporaines. Or, la lucidité organisationnelle suppose précisément de se défier des recettes miracles. L’authenticité managériale n’est ni un horizon indépassable ni une panacée : elle représente un idéal ambigu dont les entreprises doivent apprendre à maîtriser autant les promesses que les périls.

Dans un monde professionnel saturé d’injonctions contradictoires, peut-être la première forme d’authenticité consiste-t-elle, paradoxalement, à renoncer à l’authenticité comme norme et à restaurer le droit à la distinction entre ce que l’on est et ce que l’on montre. Une forme de sagesse organisationnelle qui, elle, n’a rien d’un mythe.