On forme les managers à performer. Rarement à durer.

C’est avec cette formule lapidaire que le SNFOCOS interpelle les directions des ressources humaines de la branche. Une phrase courte, mais qui résume une décennie de constats accumulés : la formation managériale, telle qu’elle est pratiquée aujourd’hui, prépare les encadrants à atteindre des objectifs. Elle les prépare beaucoup moins à les tenir dans le temps, sans abîmer les équipes, ni s’abîmer eux-mêmes.

Le diagnostic n’est pas isolé. Il trouve une caution académique dans un ouvrage collectif publié cette semaine aux éditions La Découverte, dirigé par des chercheurs du laboratoire Dauphine recherches en management : L’État du management 2026. Le message y est clair, chiffré, et quelque peu inconfortable pour les services formation : plus de 70 % du développement du leadership se construit en dehors des salles de cours, dans l’expérience professionnelle quotidienne, dans les situations imprévues, dans l’informel et dans la réflexivité.

La crise d’attractivité : les chiffres qui dérangent

Avant même d’interroger la qualité de la formation, il faut mesurer l’ampleur du désengagement. L’APEC, dans son étude publiée le 20 janvier 2026, livre un signal d’alarme sans ambiguïté : la proportion de cadres aspirant à exercer des responsabilités hiérarchiques est passée de 42 % en 2022 à 34 % en 2025, soit une chute de 8 points en trois ans.

Ce recul est ciblé, précis, et motivé. Parmi les facteurs identifiés par l’APEC, la généralisation du télétravail arrive en tête : 69 % des cadres estiment qu’elle a durablement transformé le management au sein de leur organisation. Manager à distance, c’est manager sans les repères habituels. Et rien, dans la plupart des formations actuelles, ne prépare vraiment à cela.

Ce phénomène se double d’une pression de résultats qui s’est intensifiée. L’APEC rappelle que 2025 a été la deuxième année consécutive de baisse des recrutements de cadres, avec 294 500 embauches, soit un recul de 3 % par rapport à 2024 et de 11 % sur deux ans.

Le modèle 70-20-10 : une vérité que l’on connaît depuis trente ans

Le chiffre de 70 % repose sur un modèle académique bien documenté, formulé dès 1996 par Lombardo et Eichinger, puis popularisé sous le nom de modèle 70-20-10 : 70 % du développement professionnel provient des expériences vécues sur le terrain, 20 % des interactions sociales (mentorat, feedback, coaching), et seulement 10 % des formations formelles.

Ce modèle, pourtant connu de longue date, reste spectaculairement peu intégré dans les politiques de développement des talents. La plupart des budgets formation sont encore massivement concentrés sur ce 10 %. On finance des séminaires, des certifications, des e-learnings. On investit peu dans les dispositifs qui accompagnent les 70 % : la supervision des situations difficiles, les retours d’expérience structurés, les espaces de parole collective entre pairs.

Mintzberg avait raison, et on ne l’a pas écouté

Dès 2004, Henry Mintzberg publiait Des managers, des vrais, pas des MBA, pamphlet documenté contre les formations déconnectées de la réalité. Sa thèse centrale : les MBA produisent des esprits analytiques, pas des managers. Vingt ans plus tard, le constat demeure.

Dans la protection sociale : un enjeu de mission de service public

Pour le SNFOCOS, ce débat dépasse largement les frontières des entreprises privées. Dans les organismes de protection sociale, le management porte une responsabilité particulière : garantir la qualité du service rendu aux assurés dans un contexte de transformation permanente. Quand un responsable d’unité est débordé, mal outillé pour animer un collectif sous tension, ou épuisé par l’injonction permanente à performer, ce sont les délais de traitement qui s’allongent, les agents qui se fragilisent, et les usagers qui en subissent les conséquences.

Le dialogue social, levier indispensable

Le SNFOCOS milite pour que les questions de qualité managériale entrent pleinement dans le champ des négociations collectives de la branche. La formation des encadrants, les conditions d’exercice du management, la reconnaissance des compétences non techniques relevant de la posture et de la réflexivité : tout cela devrait relever d’un dialogue social structuré, et non d’une simple politique unilatérale d’entreprise.

Source : L’état du management 2026, éditions La Découverte. APEC, « Cadres et management. Une relation paradoxale, entre satisfaction et désaffection », janvier 2026. Henry Mintzberg, Des managers, des vrais, pas des MBA, Éditions d’Organisation, 2004.