Travail hybride : le manager de proximité sous tension
Derrière la promesse d’autonomie, la généralisation du travail hybride déplace les contraintes sur les encadrants. Selon Eurofound, l’enjeu n’est plus de savoir où les salariés travaillent, mais d’organiser équitablement le travail, le collectif et l’évaluation.
Une pratique généralisée, mais très inégale
En 2024, près d’un salarié sur quatre dans l’Union européenne alternait présence sur site et travail à distance, selon Eurofound. La France se situe légèrement au-dessus de cette moyenne, avec plus d’un salarié du secteur privé sur cinq concerné au premier semestre 2024. Mais derrière le même mot, des réalités très différentes : réelle latitude sur les jours et horaires pour les uns, cadre étroitement fixé pour les autres. Cette différence pèse directement sur la qualité du travail, la reconnaissance et l’équité entre salariés.
Du contrôle de la présence au pilotage de l’activité
Le management ne peut plus s’appuyer sur la visibilité physique pour évaluer l’investissement. Il doit désormais juger la contribution réelle — objectifs, qualité, coopération — ce qui suppose une confiance plus affirmée et des règles claires. Mal conçu, ce pilotage par les résultats peut aussi tourner à la pression permanente : indicateurs multipliés, reporting continu, sollicitations numériques sans fin.
Les managers de proximité, premiers exposés à la surcharge
Arbitrer les demandes de flexibilité, organiser la continuité de service, maintenir la cohésion d’équipe dans un flux d’outils numériques toujours plus dense — ces tâches retombent sur l’encadrement intermédiaire. Eurofound observe que les responsables des organisations hybrides les plus rigides déclarent davantage de stress : quand les règles sont floues et la formation absente, le manager absorbe seul des injonctions contradictoires.
Un collectif à deux vitesses
Le bureau devient un lieu de coordination et de socialisation plus que d’exécution, mais les salariés les plus présents sur site gardent un accès plus direct à l’information et aux opportunités de carrière. Le télétravail reste très concentré chez les cadres et les fonctions support, largement inaccessible aux métiers d’accueil, de production ou de relation au public.
Pour le SNFOCOS : un objet de négociation collective, pas un arrangement individuel
Le SNFOCOS considère que l’organisation du travail hybride ne peut relever du seul accord tacite entre un salarié et son manager. Elle doit faire l’objet d’un cadre négocié : règles transparentes d’accès au télétravail, critères objectifs pour les jours de présence, formation effective des managers, suivi de la charge de travail des équipes comme de l’encadrement, garanties concrètes sur le droit à la déconnexion, et espaces réguliers de dialogue entre direction, managers et représentants du personnel.
Source : Eurofound, « The shift to hybrid working : Management challenges », 2024.