Définition de la GPEC

La GPEC est un outil de gestion RH préventif visant à analyser les contraintes imposées par votre environnement et les choix stratégiques à opérer pour relever au mieux les défis de demain. Il s’agit d’une démarche importante pour la pérennité de l’organisme puisqu’elle répond à une question majeure pour la Direction Générale : « comment m’assurer d’avoir les bonnes compétences au bon endroit et au bon moment pour déployer ma stratégie ? » La GPEC doit intégrer tous les collaborateurs de l’organisme. L’objectif étant de fédérer les équipes autour de ces changements afin de les motiver et de donner une dynamique globale à ce projet au niveau de l’encadrement.

 

IL EST IMPORTANT TOUS LES 3 ANS DE POUVOIR NÉGOCIER UNE VÉRITABLE GPEC EN LOCAL DANS LES ORGANISMES DE SÉCURITÉ SOCIALE NOTAMMENT DANS LA BRANCHE FAMILLE

Dans un environnement mouvant, l’évolution de nos organismes est rapide. Pour faire face et adapter les Ressources Humaines dans cette dynamique, la mise en place d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est nécessaire.

Les contraintes nationales :

Les COG

La Restitution des postes dans la branche Famille

Le Point Gelé encore pour 5 ans

L’Absence de Classification motivante et innovante pour les cadres

Les constats locaux :

Absence d’attractivité des postes à pourvoir

Absence de vision de l’avenir pour les Cadres et les agents

Absence d’évolution professionnelle à moyen et long terme

Démission importante dans le collège cadre depuis 2 ans

Absence de passerelle pour certains cœurs de métiers

Aucune valorisation des diplômes obtenus

Absence de tutorat sur les postes clés

Aucune interaction avec le manager sur le repérage du management

Les clés de la réussite et quels enjeux à travers la mise en place d’une GPEC ?

Ce dispositif mené avec des négociations attractives pour le personnel, présente des vertus dans bon nombre de domaines :

Enjeux humains :

  • Adapter vos emplois aux évolutions de votre environnement et à votre stratégie d’entreprise.
  • Trouver de nouveaux leviers de fidélisation pour les compétences clés de votre structure.
  • Favoriser la mobilité en interne .
  • Redynamiser et motiver vos salariés par la valorisation des compétences et l’accompagnement aux projets professionnels.
  • Anticiper une problématique interne liée à l’évolution
  • Optimiser les recrutements et tenir compte de la QVG dans l’organisme

  Enjeux organisationnels :

  • Assurer une meilleure organisation en interne et valoriser les conditions de travail dans votre société.
  • Faciliter la transmission des savoirs et savoir-faire pour ne pas perdre, les compétences clés de notre organisme.
  • Optimiser la gestion de vos effectifs par une adaptation des recrutements et contrats de travail.

Enjeux économiques :

  • Affirmer notre valeur ajoutée sur la branche famille par l’évolution cohérente de vos métiers.
  • Redéfinir au mieux notre positionnement et les métiers d’avenir.
  • Développer l’activité économique sur le long terme par la sauvegarde de notre efficience.

 

Quelle législation ?

Toutes les entreprises de plus de 300 salariés ont l’obligation légale de négocier tous les 3 ans sur la thématique de la GPEC.

Par ailleurs, des dispositifs de conseil et aides financières de l’Etat sont également envisageables pour les entreprises de moins de 300 salariés.

Comment mettre en œuvre une GPEC ?

Menez un diagnostic approfondi de votre situation actuelle et future

La mise en place d’une GPEC passe inévitablement par la réalisation d’un diagnostic de l’existant concernant vos métiers, compétences et profils de collaborateurs. L’objectif de cet état des lieux des besoins en termes d’emplois et compétences étant de faire un pour orienter au mieux les décisions stratégiques en aval.

Les Acteurs d’une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences 

Les principaux intervenants de la mise en place d’une GPEC sont les suivants :

Les membres de la direction et l’équipe RH qui assurent toujours le pilotage du projet.

Les managers, à partir d’une stratégie, doivent pour nous décliner les besoins opérationnels en ressources.

Les représentants du personnel interviennent au cours de la négociation préalable à la mise en place du projet, et aident à déterminer les mesures d’accompagnement à appliquer.

Les collaborateurs sont impliqués au projet puisqu’il s’agit d’une démarche participative et globale de la structure. Il s’agit également ici d’éviter de devoir faire face à des résistances aux évolutions.

 

Il s’agit finalement de déployer au mieux la stratégie globale de l’organisme en mettant au diapason les besoins futurs en termes d’emploi et de compétences.  Bref, développer le capital humain, au niveau des cadres, d’où les enjeux de cette négociation pour notre organisation syndicale.

 

Après avoir réalisé cet autodiagnostic, il faut en dégagez-en les besoins principaux en termes de Ressources Humaines et de poser les bonnes questions. Gardez à l’esprit qu’il s’agit bien là d’identifier les écarts entre les compétences effectivement détenues par les salariés et celles attendues pour occuper les emplois de demain :

Les fiches de fonction sont-elles à jour ? Les compétences des collaborateurs sont-elles celles attendues au sein de notre organisme ? Y’a-t-il des besoins en formation ? Des projets professionnels et personnels en cours ? La pyramide des âges est-elle équilibrée ?  Les salariés se sentent-ils bien dans leurs postes aux vues de leurs compétences professionnelles ? Comment sont organisés les parcours de mobilité en interne ? La gestion de la masse salariale est-elle optimisée ? les contrats de travail sont-ils adaptés et avec le bon révérenciel d’emploi ? Comment sont gérés les départs dans notre Organisme et comment et mis en place la transmission des connaissances en conséquence ? Quels emplois en évolution (technologique, organisationnelle ou sociale) nécessitent une adaptation ?

Autant de questions que nous nous sommes posées et qui nous ont permis de déterminer l’ampleur de notre stratégie à mettre en place dans ces négociations en vue d’une véritable amélioration en profondeur.

Elaborer un plan d’actions RH

Suite à notre travail d’analyse, choisir les leviers pertinents pour réduire les écarts détectés, puis planifiez une à une les revendications et actions à mettre en place.
Pour faciliter cette étape, on peut
concevoir un diagramme de GANTT . Il présente l’avantage de mettre en évidence les tâches à réaliser dans le détail en faisant apparaître la durée de chacune d’entre elles, ainsi que les échéances à respecter impérativement pour assurer le succès de la démarche de nos revendications :

Exemple d’un diagramme de GANTT :

Échéances

Tâches à réaliser

Date 1 Date 2 Date 3
Tâche 1          
Tâche 2          
Tâche 3          

 Il faut donc en amont :

•      réaliser d’un plan d’actions ,

•      élaborer un diagramme de Gantt .

Cette étape sera la plus lourde du projet dans la mesure où elle consiste à créer des outils concrets et stratégiques de gestion anticipative des Ressources Humaines.

 

Dresser un bilan a posteriori et analyser les écarts :

Il est impératif dans le cadre de cette démarche d’établir un bilan à la fois quantitatif et qualitatif après la mise en place des outils définis.

Quels objectifs fixés ont été effectivement réalisés ? Quels sont les impacts directs ou indirects sur notre Organisme ? Quelles sont nos marges d’amélioration ?

La mesure de la retombée de vos outils après coup vous offre la possibilité de corriger les écarts si besoin.

 

 

La GPEC peut nous donner l’occasion de créer ou redéfinir des outils RH organisationnels et de développement de compétences

Redéfinition des fiches de poste avec les compétences clés qu’elles impliquent.

Création de parcours de mobilité.

Modification de la trame pour les entretiens annuels.

Cartographie des postes.

Développement d’un plan de développement des compétences (ancien plan de formation ).

Utilisation plus souple et accompagnée par le service formation des outils liés à la formation par vos collaborateurs : CPF (Compte Personnel de Formation) ou CIF (Congé Individuel de Formation) par exemple.

Réalisation de bilans de compétences.

 

Mise en place de tutorats afin d’assurer une bonne transmission des savoirs et savoir-faire, ainsi qu’une préservation des compétences clés en interne.

 

 

Pour notre Organisation Syndicale, la démarche de GPEC va prendre du temps en négociation, mais elle constitue une réelle plus-value dans la gestion de vos Ressources Humaines.

Par ailleurs, elle sécurise la pérennité de notre organisme en facilitant l’adaptation de nos métiers aux évolutions de votre environnement et en redonnant à nos salariés de nouveaux leviers de motivation et d’épanouissement personnel.

 

LES REVENDICATIONS DU SNFOCOS EN MATIÈRE DE GPEC

 1/Attractivité des postes au sein de notre organisme en facilitant l’adaptation de nos métiers aux évolutions de notre environnement et en redonnant enfin aux cadres de nouveaux leviers de motivation et d’épanouissement personnel.

 2/ Fidélisation des postes de l’encadrement avec des parcours planifiés, et mise en place de nouveaux leviers motivants.

3/ Redéfinir certaines fiches de postes de l’encadrement en local, qui cumulent des charges du fait du non-remplacement de postes.

4/ Création de véritable parcours de mobilité en interne.

5/ Mise en place d’une véritable détection de management par le cadre de proximité.

6/ Mise en place de formation initiale et complète avant la prise de poste pour tous nouveaux managers

7/ Tutorat des nouveaux managers par des pairs reconnus au sein des organismes et ou en fin de carrière.

8/ Mise en place d’un accompagnement sur 18 mois pour l’accès aux futurs managers détectés par les cadres de proximité qui sera son tuteur et son référent auprès d’un éventuel jury.

9/ Mise en place de véritables outils pour les managers (guipe repérage R.P.S, guide réalisation des Entretiens Annuels, guide gestion des conflits…)

10/ Incorporation d’une véritable QVG (voir lettre de la Michodière du 25 février 2021) au sein de la GPEC.

 11/ Prioriser des actions de formation vers les emplois qui sont « menacés ».

12/ Mise en place d’un accompagnement spécifique GPEEC pour chaque départ quel qu’en soit le motif.

13/ Prioriser la formation pour les cadres ayant besoin de reclassement ou du fait de la pénibilité du métier.

14/ Handicap / Inaptitude médicale : Salarié(e) avec une reconnaissance de travailleur handicapé au sens de l’article L 5212-13 du code du travail et/ou avec de fortes restrictions médicales. Les Organismes de Sécurité Sociale doivent permettre aux salariés reconnus Travailleurs Handicapés d’évoluer professionnellement au même titre que les autres salariés (ce qui n’est pas le cas actuellement).

15/ Mise en place d’un véritable Process RLA (retour de longue absence) pour les cadres directement suivis par la GPEC avec du personnel dédié en transversalité avec les services concernés.

16/ Aidants familiaux / Proches aidants : Les Organismes de Sécurité Sociale doivent permettre aux salariés “aidants familiaux” ou “proches aidants” d’évoluer professionnellement au même titre que les autres salariés.

17/ Ouverture d’une Négociation Nationale à ce sujet.

18/ Mise en place de passerelle pour certains métiers leur permettant d’accéder aux fonctions de manager (contrôleurs, T.S, audienciers …).

19/ Ouverture de possibilité de plan de carrière pour les nouveaux embauchés et les cadres titulaires

20/ Mise en place d’un véritable Process de Mobilité Géographique fonctionnelle incluant la possibilité d’évolution Hiérarchique.

21/ Mise en place d’une ‘pépinière’ pour les futurs Contrôleurs PF en les positionnant comme enquêteurs au Service Contrôle avant leur formation institutionnelle et sous tutorat.

22/ Entretien GPEC Systématique tous les 5 ans pour les cadres n’ayant pas eu d’évolution professionnelle durant cette période.

23/ Développement des Bilans de compétences et des tests de personnalité sur place en interne.

24/ Création d’un Process permettant aux mandatés syndicaux qui ont eu des formations dans le cadre de leurs mandats de pouvoir évoluer en Niveau.

25/ Préparation aux formations Diplômantes et accompagnement RH systématique une fois le diplôme obtenu afin d’éviter la perte d’efficience comme actuellement.

26/ Renforcement des moyens dans les services GPEC.

27/ Retour systématique à tous salariés qui a fait une démarche de postuler avant la parution de la note de nomination.

28/ Embauche de formateur supplémentaire en interne (avec obligatoirement une expérience de manager probante).

29/ Mise en place d’un plan d’action sur 3 ans répondant à toutes les revendications ci-dessus.

Thierry FAIVRE, Secrétaire national en charge de la Branche Famille